業(yè)主主導下以BIM為核心的

醫(yī)養(yǎng)項目協(xié)同管理實踐

近年來，隨著工程建設行業(yè)信息化水平的不斷升級，BIM技術的應用也不斷深化，越來越多的工程信息技術與BIM相融合，創(chuàng)造出新的應用價值。與此同時，BIM通過與工程項目協(xié)同管理平臺相結合，形成以BIM為核心的項目協(xié)同管理模式，可對工程項目全流程進行整合優(yōu)化，實現(xiàn)投資、設計、施工、運維等項目全生命周期的精細化管理，大大提升了工程項目的管理能效，在工期和成本管控上顯現(xiàn)出巨大優(yōu)勢。伴隨著這種價值的顯現(xiàn)，BIM技術應用的主導力量逐漸從設計、施工、總包方，前移到業(yè)主或開發(fā)方。因為有明確的市場目標和價值預期，很多業(yè)主或開發(fā)方不僅主動要求自主開發(fā)的項目要應用BIM，而且對BIM應用的要求越來越明確、深入。不僅如此，越來越多的地產(chǎn)開發(fā)商開始自主研發(fā)協(xié)同管理平臺，將BIM技術應用于投資決策中，單個工程項目管理也升級到對項目群的集成管理，旨在為工程大數(shù)據(jù)的積累和應用創(chuàng)造條件。本文以醫(yī)養(yǎng)類BIM咨詢服務項目實踐為基礎，對業(yè)主主導下以BIM為核心的工程項目協(xié)同管理模式進行初步梳理和總結。

以BIM為核心的協(xié)同管理模式

以BIM為核心的工程項目協(xié)同管理，是藉由BIM技術的可視化、參數(shù)化、模擬化等核心能力，將項目各環(huán)節(jié)形成的模型信息貫穿于整個項目管理周期，從初設、深化設計到施工建造等各個階段，各參建方的溝通都圍繞BIM為核心展開，各階段對接及交付成果都在平臺上體現(xiàn)。與傳統(tǒng)的項目管理模式相比，以BIM為核心的項目協(xié)同管理具有“及時、準確、可追溯”三重優(yōu)勢。一是以BIM為核心的管理模式改變了傳統(tǒng)溝通的線性模式，做到各參建方可全員實時參與，溝通及時性大大提升；二是BIM顧問通過構建數(shù)據(jù)模型，將溝通重點進行前置模擬和檢測，以可視化的溝通方式消融了各專業(yè)間的溝通壁壘，減少了因為設計圖紙錯、漏、碰、缺造成的返工；三是以BIM為核心的協(xié)同管理模式發(fā)揮的能效價值是可追溯、可量化的，每一個溝通節(jié)點都會在平臺上留下痕跡，這些數(shù)據(jù)追溯和量化是業(yè)主進行投資決策時的直接支撐。

業(yè)主主導的BIM協(xié)同項目管理，需要協(xié)同管理平臺作為載體。沒有協(xié)同平臺，項目數(shù)據(jù)就是離散和孤島式的，無法被整合利用。在協(xié)同平臺上，BIM顧問團隊與業(yè)主保持同一視角，經(jīng)業(yè)主授權，成為項目協(xié)調(diào)與管理者的角色，發(fā)起項目會議、協(xié)調(diào)各方溝通、協(xié)調(diào)設計與施工方交底對接、落實實施方案等，并將這些溝通結果在項目平臺上及時體現(xiàn)。因此，以BIM為核心的協(xié)同管理也被稱作“業(yè)主方即是BIM方”管理模式，這種模式可保障業(yè)主的價值預期與管理決策得到最大程度的實現(xiàn)，但項目目標的最終實現(xiàn)也取決于業(yè)主與BIM顧問的默契度和信任度，業(yè)主對BIM顧問的信任則取決于團隊的專業(yè)度。

BIM協(xié)同管理組織架構

醫(yī)養(yǎng)項目的BIM應用目標 

醫(yī)養(yǎng)地產(chǎn)是指將養(yǎng)老社區(qū)與醫(yī)療配套同步開發(fā)的養(yǎng)老地產(chǎn)模式。醫(yī)院和養(yǎng)老社區(qū)結合的綜合體項目包含的醫(yī)療設備、專項系統(tǒng)繁多，同時養(yǎng)老建筑標準化程度高，功能需求多、流線復雜，項目管控難點很多。通過BIM進行多專業(yè)集成，搭建模型檢測、控制各區(qū)域凈高，協(xié)調(diào)機電總包提前介入確認重要區(qū)域管綜方案，優(yōu)化設計階段模型的機電管線排布，使得設計階段模型管線排布滿足施工要求，能夠無縫移交機電總包并進一步深化，以指導現(xiàn)場安裝。

BIM團隊自身也要確立技術目標，通過BIM模型規(guī)范醫(yī)療項目機電、建筑專業(yè)設計，分別對手術室、病房、實驗室、藥房、影像科等科室進行研究，通過建立標準化建筑信息化模型，并儲存建筑、機電數(shù)據(jù)信息，形成全專業(yè)模塊化成品模型，以便推進醫(yī)養(yǎng)項目專類的BIM模型復用率，也為后期BIM運維奠定基礎；通過對項目標準化單元進行參數(shù)化建模，形成門診、醫(yī)技、病房單元的可變參數(shù)化全專業(yè)模型；努力嘗試和挖掘BIM技術在項目實施過程中的創(chuàng)新應用點，不斷完善醫(yī)養(yǎng)項目投建BIM標準體系。

以BIM為核心的協(xié)同管理，要分階段設置實施目標。在方案及初設階段，通過BIM模型，對重點區(qū)域凈高及專業(yè)設計沖突進行全面核查，合理規(guī)劃設計主干路由，控制重點區(qū)域凈高。這一階段的重點目標是查找凈高不足區(qū)域，通過各專業(yè)排布模型，最大程度地提升凈高；施工圖階段，通過全專業(yè)碰撞檢測、管線綜合、凈高分析、預留預埋件復核，提高設計圖紙質(zhì)量及圖紙可施工性，減少后期變更，提升建筑空間利用率。本階段的重點目標在于推進管線綜合與機電總包單位提前對接確定方案，在確定的方案框架下細化管綜成果，并據(jù)此提出全面準確的預留預埋模型及圖紙。

醫(yī)養(yǎng)項目的BIM管控要點

醫(yī)院項目的機電系統(tǒng)復雜、界面劃分多，對機電系統(tǒng)的合理性、可靠性、安全及節(jié)能、環(huán)保要求、聲學與震動控制要求較高，同時還需要醫(yī)院對室內(nèi)舒適性、空氣質(zhì)量、特殊設備的養(yǎng)護高標準要求。醫(yī)養(yǎng)項目對構件命名及細節(jié)處理要求比較高，在特殊功能區(qū)域會結合大量的圖紙數(shù)據(jù)信息進行BIM建模搭建。

醫(yī)院的大型醫(yī)療設備，如核醫(yī)學、放療科、影像科、手術室、體檢中心等科室，需要BIM及時跟進復核大型醫(yī)療設備的房間尺寸及運輸路徑復核，并提前考慮吊裝口大小及電梯的尺寸及承重。擴初及施工圖階段，需要BIM協(xié)助設計和模擬確認大型醫(yī)療設備具體安裝位置、安裝形式、結構承重及建筑、精裝、機電點位條件預留。

以醫(yī)用物流軌道傳輸系統(tǒng)為例，該傳輸系統(tǒng)主要由工作站、井道間、運載軌道、供電系統(tǒng)、電動裝載小車、軌道的轉軌器、空車存儲區(qū)、防火窗和防風門等硬件組成。軌道安裝嵌入天花板內(nèi)，載物小車懸掛在天花板之下進行運輸。因此，軌道的安裝高度不能過低，否則將影響過道或功能房間。BIM模型單獨將軌道進行建模后，鏈接至土建和機電模型中進行碰撞檢查和物流傳輸過程分析，提前規(guī)避軌道和其他專業(yè)之間的問題。

醫(yī)療氣體管道現(xiàn)場照片與模型局部截圖

醫(yī)養(yǎng)項目設計部分涉及大量的醫(yī)療專項設計，如凈化系統(tǒng)、防輻射專項、醫(yī)療氣體、污物收集系統(tǒng)等，具有系統(tǒng)配置復雜、專業(yè)要求高的特點，對不同的工藝流程區(qū)域有不同的要求，BIM需重點關注物流系統(tǒng)設置要求、建筑條件的預留及物流系統(tǒng)與機電系統(tǒng)的碰撞問題。例如，醫(yī)療氣體專業(yè)的設計相對機電專業(yè)較為滯后，在現(xiàn)場很多區(qū)域機電管線安裝幾乎完成的情況下，還需要再次安裝醫(yī)療氣體管道。僅依據(jù)醫(yī)療氣體設計圖紙的管線路徑，容易造成現(xiàn)場的局部位置不具備施工條件，BIM駐場人員需要現(xiàn)場復核機電管線安裝情況，確?，F(xiàn)場管線安裝與模型保持一致后，在模型上模擬醫(yī)療管線，適當調(diào)整管道路徑，并給出文檔意見，指導后續(xù)施工順利完成。

針對醫(yī)養(yǎng)項目的BIM管控要點，需要BIM顧問團隊提前介入設計工作，夯實BIM實施計劃，整合設計計劃、施工出圖計劃，合理安排各顧問進場與提資時間，提前告知業(yè)主設計及施工風險并提供決策依據(jù)，降低設計及施工風險，以避免不必要的損失。同時，還需提前與施工單位的BIM工作進行交互，在設計BIM階段邀請施工單位的BIM團隊提前參與，了解項目特點及BIM管控要點，并協(xié)助解決實際BIM問題，保證設計與施工BIM順利交接。

BIM協(xié)同管理的溝通、問題查找與閉合 

醫(yī)養(yǎng)建設項目涉及眾多參建單位，一個項目就包括了海量的工程數(shù)據(jù)，各方之間如果缺乏有效協(xié)同，很容易在建設過程中造成大量的設計變更、頻繁返工，致使投資增加。因此，多方協(xié)同與充分溝通，是醫(yī)養(yǎng)項目協(xié)同管理的核心。在協(xié)同管理平臺上，BIM顧問要負責業(yè)主、設計及各參建方之間的協(xié)調(diào)工作，同時也要發(fā)起工作線下例會和現(xiàn)場溝通，這與對BIM顧問的傳統(tǒng)認知有很大不同。很多人認為，BIM工程師是單純的技術角色，實際上，想要讓BIM發(fā)揮更大價值，BIM顧問往往要承擔一部分比重的管理角色，需要具備協(xié)調(diào)溝通能力和話語權。

在項目工作會議上，由業(yè)主、BIM顧問組、設計單位及相關分包單位共同參與，匯總各方工作進展，協(xié)調(diào)各方下一步工作重點，圍繞 BIM揭示的相關問題協(xié)商解決。BIM項目負責人需要定期向業(yè)主提交BIM實施成果、進展和應用問題等，不定期召集各項目BIM實施人員召開技術交流會，并按照業(yè)主要求參加各專項協(xié)調(diào)會，協(xié)助會議討論，整理會議紀要及各專項模型的搭建和修改。在各專業(yè)按要求完成搭建、修改模型后統(tǒng)一上傳平臺，BIM顧問將模型集成，各專業(yè)可同步查看，BIM顧問在集成模型的位置輸入圖紙分析及模型問題，查看詳圖不匹配、凈高不足、預留洞等錯漏碰缺問題后，添加業(yè)主方與設計方作為協(xié)同審核，指定設計方回復修改圖紙的時間節(jié)點。設計方通過平臺查看到問題并在平臺設定時間內(nèi)回復，最終修改圖紙問題上傳平臺，BIM顧問通過圖紙重新完善模型，做到前置解決問題，達到最終封閉率。以立方數(shù)科服務的某醫(yī)養(yǎng)項目為例，截至施工圖階段，僅通過BIM測試共發(fā)現(xiàn)土建、機電、景觀、幕墻等382個問題，閉合360個，問題封閉率達94%，節(jié)約預發(fā)成本約349萬余元，節(jié)約工期累計約918人工日。

BIM協(xié)同管理圖紙問題的跟蹤與閉合統(tǒng)計

以業(yè)主方為主導、BIM為核心的協(xié)同管理，不僅能夠調(diào)動各方積極協(xié)同推進項目進程，更能做到將BIM的應用價值最大化，這對BIM顧問也提出了更高的要求，要求其不僅能利用BIM在項目層面解決項目問題，更要主動積累經(jīng)驗，結合企業(yè)及BIM的應用現(xiàn)狀與需求，共同探索企業(yè)級BIM應用，實現(xiàn)醫(yī)養(yǎng)專項的項目協(xié)同管理體制與BIM管理流程的有機結合。

醫(yī)養(yǎng)地產(chǎn)項目的投建往往是長期的、系列性的項目群，業(yè)主選擇BIM進行協(xié)同管理，極具長遠性考量和戰(zhàn)略性視角。因為醫(yī)養(yǎng)類項目涉及的專業(yè)系統(tǒng)繁復、壁壘多、標準高，在項目實施初期面臨的挑戰(zhàn)巨大。隨著項目逐步推進，BIM顧問與業(yè)主配合的默契度逐漸提升，管理經(jīng)驗與醫(yī)養(yǎng)專向體系的BIM成果不斷積累，協(xié)同管理平臺與工程模型數(shù)據(jù)的復用讓項目集群的管理成本持續(xù)降低，在工程大數(shù)據(jù)的輔助下，業(yè)主的投資不斷優(yōu)化，運維優(yōu)勢也逐漸凸顯。最終，BIM為業(yè)主帶來的價值就不僅僅在于工程項目的工期和成本控制，甚至不是后期運維，而是精益建造體系支撐下的強大市場競爭力和醫(yī)養(yǎng)地產(chǎn)品牌的超高附加價值。